当年携程成功上市的卖点是其在线预订的模式，但如今的携程已经不再关注模式，其更多关注于如何保持高速增长、持续扩大市场占有率和不断延伸产品线方面。机票、酒店、度假产品和商旅管理业务全线开花，甚至逐步进入了传统旅行社团队业务和租车业务。其财报显示，2007年全年，携程网机票预订服务收入为5.03亿元，同比增长72%；酒店预订收入全年达6.77亿元，同比增长42%。携程的优异业绩也得到了资本市场的高度认可，其股市总价值达到了27.22亿美元（截止2008年7月18日NASDAQ闭市时止）。

　　曾几何时中国在线旅游业一度硝烟四起：美国胜腾和中青旅合资成立了遨游旅行网，港中旅投资组建芒果网。短短两年后，中国的在线旅游市场似乎又归于平静：遨游网重新归入到中青旅旗下，更名为“中青旅遨游“，已经成为中青旅集团的门户网站；芒果网在花费10亿巨资用于市场推广和品牌宣传后，似乎收效甚微，其所占市场份额增长有限；艺龙也与携程的差距愈来愈远，截止2007年底，携程的酒店预订业务量是艺龙的3倍，而机票预订量则是艺龙的8倍。

　　在历经硝烟战火后，携程依旧是中国在线旅游业的领头羊，甚至比之前更强大。曾经有业内人士断言，五年内都将很难有企业可以赶超携程。什么是携程成功背后隐藏的独到之处？笔者希望通过粗浅的分析，借以抛砖引玉，以期获得更多业界人士的精辟见解。

　　稳健的战略布局

　　从携程的发展历程来看，收购传统旅游分销商是其发展的重要转折点：其先后收购北京现代运通订房网络和北京海岸机票代理公司，并于2004年2月收购上海翠明国旅，进军旅游度假市场。三次漂亮的收购，分别将其带入了酒店、机票、度假业务，并获得了长期发展所必须的机票和出境旅游经营牌照。

　　业务模式过于集中并不利于规避风险。在机票、酒店主营业务确立绝对优势后，携程开始寻求新的业务模式。

　　与艺龙取消度假业务，芒果网将机票、酒店业务作为发展的重心相比，携程将度假业务看作未来几年发展的侧重点。2007年携程全年度假产品营业收入为7,100万人民币（1000万美元），同比增长71% ；度假产品营业收入占2007年总营业收入的6%，同比增长1%。目前已覆盖11个出发城市、200个目的地，月出行近3万人次。“度假产品一旦形成规模效应后，盈利就会比较明显了”，范敏如是说。这也是携程为何如此看重度假业务的原因。

　　商务差旅管理是携程目前关注的另一业务增长点。根据美国运通的估计，中国商务旅行市场目前价值100亿美元，位居全球第四。携程的财报显示，2007年，携程网商务旅游服务收入为7100万元人民币，比2006年增长了71%。虽然，其在携程全年营收中所占比例仅为6%，携程高层却非常看重商旅市场的发展前景，预计商旅业务营收在未来5到10年的时间内将上升至总营收的15%。

　　针对发展前景广阔的入境游市场，携程还于今年3月推出了全新改版的英文网站。据了解，目前注册的国外会员数非常有限。携程的服务和品牌在国外并不占优势，如何进行有效的市场拓展，如何应对国外强大对手的竞争，对携程来说并不容易，或许收购国外传统旅行社或在线旅游网站将是其迅速实现市场拓展的有效方式。

　　总体来看，纵观携程的这几次战略布局，应该说携程的步伐走得越来越稳健，却不乏激情，其每一个战略布局都紧紧地把握住了行业发展的趋势和客户的需求。

　　倚重传统市场手段  构建行业壁垒

　　中国在线旅游业经历了九年岁月的风风雨雨后，已经渡过了疯狂烧钱、跑马圈地的阶段。与竞争者的疯狂烧钱相比，携程成功建立了完全迥异于国外在线旅游业的商业模式。其互联网+呼叫中心的销售预订模式、客人酒店前台现付+送票上门为主的产品和服务体系充分体现了中国电子商务发展的特色。

　　携程创立初期，其所建立的独具中国特色的派发会员卡的推广模式迅速覆盖了中国各大主要机场、火车站、码头等，通过与合作伙伴（航空公司、银行、信用卡公司、保险公司、移动公司、电信公司等）的联合市场营销开辟了传统旅游行业从未走过的新路。其会员数迅速增长，其所发展的会员积分奖励制度和特约商户服务也为竞争者和后来者树立了难以逾越的屏障。

　　这种长期累积的资源已成为携程主要的竞争优势，并非后来者通过大笔烧钱就能在短期内获得。相比携程，竞争者们疯狂的跑马圈地和对豪华的互联网平台的过度依赖则体现了对中国电子商务环境和传统旅游行业缺乏深刻的认识。